vendredi 9 octobre 2015

Peut-on motiver les gens?

Nombreux sont ceux, parmi nous, qui pensent que si la majorité des travailleurs (87%) ne s'engagent pas dans leur travail (voir article précédent), c'est parce que l'homme est naturellement paresseux et ne travaille que lorsque c'est nécessaire à sa survie.

Cette vision, encore très répandue, était soutenue au 19ème siècle par la théorie psychologique des "besoins assouvis": on considérait alors que "l'homme est comme un python qui s'activera pour trouver une proie, mais qui n'est jamais plus heureux que quand il peut rester au soleil sans bouger,  à digérer la malheureuse souris qu'il a avalée" (1)

C'est cette vision des choses que le directeur financier d'une entreprise que je ne citerai pas, a récemment résumée ainsi:
"We must acknowledge that humans are fucking lazy bastards".  ("Nous devons admettre que les humains sont des putains de connards fainéants"). Désolé, je ne fais que citer.


Ce paradigme, toujours prédominant dans le monde de l'entreprise, a des conséquences très concrètes. Par exemple:

- Qu'il est nécessaire de "motiver" les salariés (par toute sorte de récompenses salariales: primes sur objectifs, stocks options, séminaires de motivation etc.)
- Qu'il est nécessaire de "contrôler" les salariés (par une politique de contrôle et un management pléthorique),

Pourtant, les recherches récentes montrent que ce préjugé ne s'appuie sur aucune base scientifique. 

Cette vision des choses s'instancie donc la réalité sous le nom de "politique de la carotte et du bâton".

Ce que ce dirigeant, et la plupart de ses collègues, peinent à comprendre, c'est par exemple:
Comment les "fucking lazy bastards" de Wikipedia ont réussi à battre Microsoft?

En effet, c'est en 1993, que le géant Microsoft lance l'encyclopédie EncartaTous les commentateurs et les nombreux amateurs de prospectives prévoient alors une position hégémonique pour Microsoft et la mort des encyclopédies "papier" classiques, mais ce qu'ils ne prévoient absolument pas, c'est l'échec total de Microsoft, qui jette l'éponge en 2009, deux ans seulement après le Quid, face au succès de l'encyclopédie gratuite Wikipedia, fondée en 2001.

Comment les "Fucking lazy bastards" de Wikipedia, qualificatifs auxquels j'ajouterais volontiers "unpaid" et "uncontrolled", sans aucun contrôle hiérarchique et une structure minimaliste de modérateurs, a réussi à envahir tout le marché de l'encyclopédie numérique alors que Microsoft, géant de l'informatique, s'était lancé sur ce marché bien avant, avec toute sa puissance financière? 
Comment est-il possible qu'une organisation de ce type détrône une entreprise classique, structurée et contrôlée comme une armée

La motivation des humains pour le travail a été le sujet de maintes études académiques.
Le paradigme qui domine encore actuellement (et notamment dans le monde économique) est que l'homme travaille principalement pour satisfaire ses besoins primaires (manger, boire, dormir, etc.).

Mais en 1943, Abraham Maslow affine le modèle en affirmant que l'homme ne recherche pas seulement la satisfaction des besoins physiologiques mais également celle de l'esprit. Il conçoit ainsi sa célèbre pyramide des besoins.

Il met ainsi en lumière des besoins plus complexes que les besoins primaires, comme les besoins sociaux, ou, au sommet de la pyramide, la réalisation de soi. Il met en évidence que, une fois les besoins physiologiques comblés, la motivation vient d'ailleurs...
Mais cette théorie, bien qu'elle mette au jour l'existence de besoins humains plus complexes continue cependant de les hiérarchiser.
La représentation pyramidale, ayant à sa base les besoins primaires, laisse penser qu'ils doivent être satisfaits afin que puissent émerger des besoins secondaires. (Et inversement: que s'ils ne sont pas satisfaits, les autres besoins n'émergent pas)
Or Maslow lui-même avait noté que la satisfaction intégrale des besoins primaires n'était pas nécessaire pour qu'émergent des besoins de niveau supérieur, et qu'il existait une certaine progressivité: par exemple, lorsque le besoin de sécurité est satisfait à 25%, le besoin d'appartenance peut apparaître à 5%.

Mais bien qu'étant déjà un progrès dans la compréhension de la motivation humaine, la représentation pyramidale de Maslow n'a aucune validité scientifique.

Par exemple, il a été mis en évidence que les besoins sociaux sont vitaux pour l'homme: des enfants dont les besoins physiologiques sont entièrement satisfaits, mais laissés sans lien ou stimuli social (troisième étage de la pyramide de Maslow), peuvent se laissent mourir ou ne deviennent pas des humains (malheureusement, ce genre d'expériences a existé).
Or si les besoins sociaux sont des besoins primaires, ils devraient se trouver à la base de la pyramide, ce qui n'est pas le cas.

Du point de vue scientifique, cette pyramide ne résiste donc pas à l'examen. Elle reste pourtant à la base du modèle de management dans le monde du travail, qui pourrait s'exprimer comme cela: vu que l'homme travaille prioritairement pour satisfaire ses besoins primaires, sa rémunération constitue l'essentiel de sa motivation (En tous cas, sa motivation prioritaire)

Examinons un instant la pertinence des primes et autres augmentations de salaire pour la motivation des salariés.

Revenons en 1940, alors que Harry F. Harlow étudiait le comportement d'apprentissage des singes. Il conçut un petit casse-tête qu'il déposa dans la cage des singes pour les préparer à l'expérience. "Il se passa alors quelque chose d'étrange. Sans aucune pression extérieure, les singes se mirent à manipuler ces casse-tête avec beaucoup d'intérêt et semblèrent y trouver du plaisir. Au bout de 2 semaines, ils étaient devenus experts et résolvaient le problème en moins d'une minute" (2)

Ce type de comportement n'était explicable par aucune théorie existante. Qu'est-ce qui motivait les singes ? Leur motivation n'était ni d'ordre biologique (les besoins primaires des singes étaient satisfaits), ni d'ordre social.
Elle ne répondait pas non plus à un stimulus d'ordre externe : lorsqu'une souris de laboratoire doit accomplir une tâche, on peut la motiver s'il y a du fromage à la clé. De même, lorsqu'on nous fait miroiter une augmentation de salaire, nous travaillons plus dur. Les singes, eux, n'avaient rien à gagner à résoudre le casse-tête de Harlow, hormis l'intérêt naturel qu'ils y portaient.

Harlow proposa alors une nouvelle théorie pour expliquer ce comportement, la théorie d'une troisième motivation (non biologique et non externe): la théorie de la motivation intrinsèque. "La réussite de la tâche a constitué une récompense intrinsèque. Les singes ont résolu le problème uniquement parce qu'ils trouvaient gratifiant de le résoudre."

Harlow, influencé par la vision dominante, pensait que ce type de motivation était subordonné aux autres types de motivation (biologique et extrinsèque), comme semble l'indiquer la pyramide de Maslow. Armé de ce préjugé, il a tout naturellement imaginé qu'en récompensant les singes avec du raisin, ils feraient encore mieux.
"Or il se passa le contraire: avec un système de récompense, les singes firent davantage d'erreurs et montrèrent moins d'intérêt pour la résolution des casse-tête".

En 1969, Edward Deci confirma ce fait en reproduisant l'expérience sur les êtres humains, et cette expérience a, depuis, été reproduite maintes et maintes fois (6): "Quand l'argent est utilisé comme récompense extérieure à une activité, le sujet attache moins d'importance à cette activité".

"Dans les 30 dernières années, les psychologues Edward Deci et Richard Ryan ont montré que l'homme ne recherche pas seulement la satisfaction de ses besoins physiques et psychologiques, mais qu'il recherche également la maîtrise de champs d'activité et de domaines d'études.
Le psychologue Jean Piaget, spécialiste du développement de l'enfant, montre que nous nous lançons très tôt dans toutes sortes d'activités ludiques pour maîtriser notre environnement et que ces activités nous comblent au point de nous faire ignorer la fatigue, la faim et les risques de blessures" (1)

C'est pourquoi je passe des heures à écrire des articles dans ce blog, ce qui est en contradiction avec la théorie économique dominante.

Les études psychologiques récentes (recensées dans l'excellent livre de Dan Pink) confirment que la nature de la motivation humaine est (au minimum) duale:
Elle peut être soit extrinsèque (induite par des stimuli extérieurs, comme une augmentation salariale, une prime, un coup de pied aux fesses ou toute autre sanction etc.), soit intrinsèque (volonté d'autonomie, de maîtrise et de parvenir à un but).

La motivation intrinsèque est naturellement présente chez tout le monde et elle est plus efficace pour accomplir des tâches créatives ou innovantes, alors que la motivation extrinsèque se révèle même carrément contre-productive pour ce type de tâches.
En outre, les scientifiques ont pu prouver que l'apport d'une motivation extrinsèque détruit la motivation intrinsèque car les deux natures de motivation s'excluent l'une et l'autre. (sic!)

En outre, Deci montra que les récompenses extrinsèques (primes, augmentations de salaires etc.) agissent comme une drogue: il en faut toujours plus pour le même résultat et leur effet est temporaire.

Puisque l'homme est naturellement doté de motivation intrinsèque, et que la motivation extrinsèque est la plupart du temps contre-productive (3), pourquoi la plupart des entreprises continuent-elles à croire en l'efficacité des primes sur objectif? La plupart de ceux qui ont déjà vu une entreprise fonctionner avec des primes sur objectif savent bien quels effets pervers elles induisent.
Comme le dit Daniel Pink, en matière de motivation, "Il existe un gouffre entre ce que savent les scientifiques et ce que pratiquent les entreprises".


Pour dire un mot sur la question des salaires, il est désormais admis par les économistes que l'augmentation du niveau de vie n'augmente pas le bonheur d'une société: dans un pays dont le niveau de vie est élevé, les citoyens ne se déclarent pas (en moyenne) plus heureux que ceux d'un pays dont le niveau de vie est deux fois faible. Il n'y a aucune corrélation.

Par contre, au sein d'un même pays, les individus dont le niveau de vie est élevé se déclarent plus satisfaits que ceux dont le niveau de vie est plus faible.
Autrement dit, ce qui nous satisfait, ce n'est pas le fait d'avoir un niveau de vie élevé: c'est d'avoir un niveau de vie plus élevé que celui des autres.
En théorie de jeux, cela s'appelle techniquement un jeu à somme nulle: ce qui est gagné par les uns est perdu par les autres (5)

De plus, Nicolas Quint a attiré récemment mon attention sur le fait que notre niveau de satisfaction ne croît qu'avec le log du revenu (4).
Autrement dit, plus notre rémunération est élevée, plus il en faut pour se sentir à peine un peu plus satisfait.

Il est donc plus que grand temps de remettre en cause la gouvernance et le management des entreprises.

Nous verrons dans cette saison que c'est ce que certaines entreprises ont fait, sous l'impulsion de patrons visionnaires: par exemple chez Favi, "l'entreprise qui croit que l'homme est bon" (7)

Nous verrons également pourquoi elles l'ont fait et comment elles ont réussi.

Et enfin, nous tenterons d'expliquer pourquoi ce changement, bien que bénéfique aux salariés et aux entreprises, est si difficile à réaliser, car, comme nous l'avons vu déjà maintes fois dans ce blog, un atome est plus dur à désintégrer qu'un préjugé.

Sources:
(1) "Liberté et Cie" - Brian M. Carney, Isaac Getz
(2) "La vérité sur ce qui nous motive" - Daniel H. Pink
(3) Vrai mais pas tout le temps: la motivation extrinsèque peut s'avérer plus efficace que la motivation intrinsèque, notamment dans le cas de tâches simples et répétitives, ne nécessitant pas de recours à l'intelligence. (En gros, toutes les tâches "robotisables")
(4) Voir  "Our World in Data" - Happiness and life satisfaction
(6) The surprising truth about what motivates us
(7) Voir "La belle histoire de Favi, l'entreprise qui croit que l'homme est bon" de Jean-François Zobrist (ex-patron de Favi)
(8) Dilbert - de Scott Adams est sans conteste le héros de cette saison.

11 commentaires:

  1. Brilliant exposé sur les avantages/inconvénient des motivations intrinsèques et extrinsèques (et merci pour la citation). On voit bien laquelle tu privilégie. Il est vrai que l'extrinsèque paraît un peu vaine (jeu à somme nulle comme tu le dis). Mais ce caractère vain n'en efface pas pour autant la nécessité comme tu le sous-entend ! En effet, il y a adaptation qui fait qu'une augmentation te fait plaisir 1 mois puis tu t'habitues et tu cherches la suivante ("hedonic treadmill"). C'est vain mais si tu n'augmentes personne, la motivation chute ... ce ce qui était intéressant dans les années 80. Avec l'inflation, tu augmentais les gens avec de la monnaie de singe (style l'inflation est de 8%, je t'augmente de 8.5%) ce qui faisait tourner l'"hedonic treadmill" à peu de frais). Par ailleurs, comme tu le disais, la "life satisfaction" augmente (en log certes) avec les revenus (avec un plafond). Mais tout le monde (ni dans nos société et encore moins en Afrique) n'est encore au taquet. Ce qui complique encore les choses, c'est que les chercheurs estiment qu'une bonne partie de notre attitude au "bonheur" est génétique (certains évoquent 80%). On peut imaginer de même que la capacité de "self-motivation" n'est pas égale d'un individu à l'autre. Reste le dernier point, peut-être le plus intéressant, le fait que "gagner plus que son beauf" (pour résumer) rend heureux. C'est encore plus vain puisque tout le monde ne peut pas gagner plus que tout le monde. Mais c'est plus complexe que ça. Le salaire (et surtout la différence avec le nôtre) des gens avec qui on se compare (collègues, amis, voisins, ...), provoque deux réactions en sens inverse. Imagine qu'un de tes collègues (au même niveau) soit augmenté. Il y l'effet "tunnel" (je dirais plutôt embouteillage). Tu es sur la voir de droite, les 2 files sont bloquées. La file de gauche avance : tu peux ressentir 2 choses (en général, tu ressens les 2, c'est le mix qui change) : 1/ Jalousie, envie (pourquoi pas mal file ?). 2/ De l'espoir (ce sera bientôt mon tour). Le mix 1/ 2/ change selon les cultures. Il semble à peu près évident que l'effet 2/ est largement supérieur aux US qu'en France ...

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  2. Merci pour ton commentaire éclairant!
    Je n'ai pas suggéré de n'augmenter personne (tu rigoles ou quoi ?! :-))
    Au contraire, pour empêcher l'effet "je suis démotivé car mon voisin est payé plus que moi", il faut garantir aux employés qu'ils sont payés au "juste" prix. Libre à chaque entreprise de trouver ce qui marche pour elles.

    Par exemple, certaines entreprises ont choisi de payer les employés au dessus du prix moyen du marché en communiquant largement cette politique salariale de manière transparente à l'intérieur de l'entreprise. (C'est le cas de la mienne)
    Tant que tout le monde ne fait pas pareil (il y a de la marge), ça marche!
    Vu le peu d'entreprises qui pratiquent une politique salariale transparente et cohérente, c'est assez simple: la plupart cherchent plutôt à gagner de l'argent sur les salaires en pratiquant une politique salariale totalement opaque.

    En tous cas, ça minimise les comparaisons défavorables avec son voisin ou son beauf: les employés ont la garantie qu'ils ont moins d'une chance sur deux de trouver mieux ailleurs, ce qui est suffisant pour neutraliser l'effet "mon beau-frère gagne plus que moi" et sort la question salariale de l'équation de la démotivation. (ce qui n'est qu'un point de départ)

    Mais ce que montrent ces recherches, c'est qu'il est dommageable, en terme de motivation, de corréler une récompense à une tâche.
    Cela détruit la motivation intrinsèque en créant une association psychologique entre le fait de réaliser la tâche et le fait d'obtenir une récompense.
    C'est pourquoi les primes sur objectif, si largement pratiquées, sont un désastre: non seulement, elles créent cette association objectif / récompense, mais de plus, elles introduisent des biais de type "l'objectif récompensé est plus important que le but de l'entreprise".

    De manière périodique, on entend le débat sur les notes à l'école. C'est parce qu'on sait depuis belle lurette que l'association apprentissage=bonne note est nuisible à la motivation intrinsèque. C'est pourquoi il faut éviter de récompenser un enfant qui a des bonnes notes (ou alors, de manière exceptionnelle pour éviter toute association)

    Après, ça ne veut pas dire qu'il faut supprimer les notes, qui sont des indicateurs de progrès: ce qui est important, c'est d'éviter l'association. (Je n'ai pas dit que la mise en pratique était facile, sinon je n'y consacrerai pas une saison entière).

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    1. je suis dubitatif ... déjà le fait de "payer au-dessus de la moyenne du marché et le faire savoir" ne peut marcher que pour < 50% des entreprises. La recette n'est donc pas évidemment transposable. Pas sur que ça neutralise tout effet de comparaison en plus : la 1ere source de comparaison est entre collègues. Et l'évaluation des mérites/salaires de chacun est hautement subjective. Bref, il me paraît illusoire de "neutraliser" ces effets.
      Pour ce qui est de la corrélation tâche/récompense, je suis aussi dubitatif. Certes, pour une bonne partie des jobs, c'est assez contre-productif. La satisfaction de la tâche (donc morale) et la reconnaissance qui en découlent doivent primer la récompense financière. Mais quand même, sur les fonctions commerciales, ça me semble indispensable. Quand on demande à des gars d'aller harceler le client pour arracher un PO la 25 eme heure de la fin du quarter ....

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    2. Ben oui forcément, ça ne peut marcher que pour 50% des entreprises. Le problème, c'est de rechercher une "recette". Il n'y en a pas.
      Ce que montrent Isaac Getz ou Jean-François Zobrist, ou d'autres PDG "libérateurs" c'est que l'argent n'est pas tout.
      La première demande des salariés est d'être traités en égaux.
      En 1990, l'entreprise FAVI connût une baisse des commandes, liée à la crise du Golfe.
      Fidèle à sa philosophie de faire confiance aux employés, Zobrist les réunit tous et leur exposa le problème.
      Ils étaient alors 300 et une trentaine d'intérimaires.
      La plupart des dirigeants entreprises auraient décidé (au nom de tout le monde) de faire sauter les 30 intérimaires et de préserver les employés (ainsi qu'eux-mêmes).
      Ce n'est pas ce que décidèrent les employés.
      A l'unanimité, ils décidèrent d'arrêter le travail pendant une semaine sans être payés afin de préserver les emplois intérimaires, qui étaient tous des jeunes en formation.
      Ainsi fût fait.
      Tout le monde resta donc chez soi pendant une semaine, sauf Zobrist lui-même et tout l'encadrement qui vinrent travailler sans être payés.

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    3. Pour ce qui est des emplois commerciaux, le fonctionnement de FAVI est également original: chaque commercial est liée à un client (Volvo, Fiat etc.) et à une unité de production (une mini-usine). Le commercial a toute l'autonomie pour faire vivre sa mini-usine dont la survie dépend des commandes. Et les ouvriers de la mini-usine font tout pour aider le commercial à satisfaire le client.
      La récompense du commercial est ainsi beaucoup plus tangible qu'une grosse prime.
      Les salaires chez FAVI ne sont pas surrémunérés par rapport au marché mais les bénéfices sont répartis équitablement par un avantageux système d'intéressement et il n'est pas rare que les ouvriers de FAVI touchent un 13ème et 14ème mois de salaire

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    4. Toujours à propos des commerciaux, je tiens à préciser qu'ils sont des êtres humains comme les autres, aucunement différents sur le plan des recherches présentées dans l'article ci-dessus.

      Exemple:
      Jacques Szuleviecz est le commercial qui emporta la gestion de l'énorme chantier Euro-Disney pour le compte de GSI et au détriment de EDS, une société dix fois plus grosse. Cette épopée est racontée par le menu dans "Liberté & Co" et on voit que Jacques Szuleviecz n'a pas ménagé ses efforts pour obtenir le contrat.

      A la suite de cet échec, EDS a viré toute son équipe de commerciaux, l'a appelé et lui a offert un pont d'or.
      Il a décliné l'offre, car il avait exploité les défauts de la hiérarchie suffocante de EDS contre elle-même, alors que lui-même disposait d'une entière confiance et d'une large autonomie chez GSI.

      "J'aime l'argent, reconnaît-il. Je l'aime même beaucoup. Je collectionne de beaux objets (...) mais je veux pouvoir me regarder dans la glace".

      "Vous acceptez un salaire deux ou trois fois plus élevé (et EDS n'est pas le seul à me l'avoir offert) mais vous partez au bout d'un an (...) je n'ai jamais fait confiance à EDS"

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    5. "chaque commercial est liée à un client" ==> c'est quelque chose qui est nettement l'exception. En général, 1 commercial = N comptes. Surtout, tu oublies de faire le distinguo entre "chasseurs" et "éleveurs". Les commerciaux peuvent faire l'un ou l'autre ou les deux selon l'organisation. Chaque commercial est en général meilleur dans l'un que dans l'autre. Pour l'élevage, tu peux imaginer ne pas avoir un système de bonus systématique. Pour la chasse, c'est autre chose. Si tu veux que le commercial se défonce, se fasse jeter par la porte, revienne par la fenêtre puis la cave et enfin le syphon de l'évier, il a besoin d'une grosse carotte !!!

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    6. Sinon, bien sur, ce sont des humains qui ne marchent pas qu'au fric mais aussi à l'adrénaline, la reconnaissance, la joie de marquer un essai etc etc mais l'exemple que tu prends est un cas extrême, le gars ayant atteint un niveau où l'argent n'est plus le critère premier. Prends les "bataillons Xerox" où si tu gazes, tu gagnes ta vie décemment, si tu es moyen, bof, si tu es nul, tu gicles, c'est pas la même chose. Mais c'est aussi différent de vendre du méga-projet et du photocopieur. Dans l'ensemble je pense que tu te focalises trop sur un certain type de sales

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    7. Sur FAVI et la Guerre du Golfe, bel exemple. Je ne sais pas quelle est la situation avec les syndicats. Dans un cas comme ça, la plupart du temps, les encartés sont des CDI, les intérimaires ne le sont pas. Donc les syndicats sacrifieront sans hésiter les intérimaires au profit des CDI (logique de clientèle). Est-ce à dire que les syndicats ont eu effet "pertubateur" ?

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    8. "c'est quelque chose qui est nettement l'exception" => tu fais une erreur fondamentale d'interprétation en essayant de généraliser ce qui n'est qu'un exemple.
      Comme je l'ai dit dans mon commentaire plus haut: il n'existe pas de recette miracle qui marcherait pour toutes les entreprises, mais il est possible (et nécessaire) de trouver des solutions différentes de celles d'aujourd'hui qui conduisent au constat d'échec présenté dans l'introduction de cette saison.

      Ce qui est important, c'est que FAVI était, et AURAIT PU, rester organisée comme une entreprise classique.

      Pourtant, elle a été capable de trouver une organisation différente qui a du SENS pour elle, et qui prend en compte le besoin d'auto-direction des salariés et s'appuie sur l'existence d'une auto-motivation naturelle chez les êtres humains (y compris les commerciaux).

      Pour le cas de GSI, Jacques Szuleviecz ne pensait pas que EDS serait capable de faire ce changement et de lui laisser la liberté qu'il avait chez GSI.
      Il a donc choisi d'y rester, pour un salaire pourtant inférieur.

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    9. Ce que montrent les recherches en psychologie, c'est que:
      1. L'homme est naturellement doté de motivation intrinsèque
      2. Que la motivation extrinsèque est la plupart du temps contre-productive sauf dans les cas évoqué dans la note (3) : les tâches simples et répétitives.
      La plupart des jobs commerciaux ne rentrent pas dans ce dernier cas.

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